***

Этот случай – о котором рассказал лауреат Нобелевской премии Альберт Сент-Дьёрди, и сохранил в своей поэме Голуб (Holub, 1977) – произошел в ходе военных маневров в Швейцарии. Молодой лейтенант небольшого венгерского отряда в Альпах отправил разведывательную группу в эту
ледяную пустыню. Сразу после этого пошел снег; он шел два дня, и группа не возвратилась. Лейтенант страдал – он боялся, что отправил своих собственных людей на смерть. Но на третий день группа вернулась. Где же они были? Как они добрались обратно? Да, они рассказали: «Мы подумали, что заблудились, и ожидали конца. Но потом один из нас нашел в своем кармане карту. Это нас успокоило. Мы разбили лагерь, переждали снежную бурю, а потом с помощью карты обнаружили свое местонахождение. И вот мы здесь». Лейтенант одолжил у них эту замечательную карту, и хорошенько всмотрелся в нее. И к своему изумлению, он обнаружил, что это была карта не Альп, а Пиренеев.

Этот случай показывает интригующую возможность: если Вы заблудились, то сработает любая старая карта. Расширим это до проблемы стратегии, например: возможно, когда Вы пребываете в замешательстве, сработает любой старый стратегический план. Стратегические планы ведь во многом
похожи на карты. Они дают людям новые импульсы и ориентируют их. Итак: как только люди начинают действовать (инициация), они генерируют осязаемые результаты (ключевую информацию) в каком-нибудь контексте (социальный), и это помогает им неожиданно обнаружить (ретроспектива),
что происходит (поток), что нужно объяснить (правдоподобность), и что нужно сделать дальше (улучшение идентичности). Но руководители продолжают забывать: их успех объясняется не тем, что они планируют, а тем, что они делают. Они продолжают доверять не тому, – а именно, плану – и, сделав эту ошибку, они потом тратят больше времени на планирование, и меньше времени на действие. И они поражаются, когда больше планирования не улучшает ничего. Когда я рассказал об этом случае (с использованием карты Пиренеев, чтобы выбраться из Альп) Бобу Энгелю, исполнительному вице-президенту и казначею компании Морган Гаранти, тот сказал: «Ну, эта история была бы действительно идеальной, если бы лидер заблудившихся войск знал, что это была не та карта, и все равно смог бы привести их обратно». В этом неожиданном повороте (который предложил Энгель) этой истории есть
кое-что интересное: он очертил базовую ситуацию, с которой большинство лидеров сталкиваются лицом к лицу. Ведь последователи часто могут «заблудиться», и даже их лидер не уверен, куда нужно «идти». Лидеры знают только, что план или карта, которые они имеют перед собой, недостаточны, чтобы вывести их из трудного положения. Поэтому когда лидер сталкивается лицом к лицу с этой ситуацией, ему нужно вселить в людей какую-то уверенность; заставить их двигаться в каком-нибудь
общем направлении; и убедиться, что они внимательно смотрят на ключевую информацию, которую создали своими же действиями – чтобы потом они смогли усвоить, где они были, и прийти к какой-нибудь лучшей идее, где они сейчас и где они хотят быть. Итак, солдаты смогли «произвести» хороший результат из плохой карты потому, что они были активны, они имели цель (вернуться обратно в
лагерь) и образ того, где они были и куда они шли. И они продолжали двигаться, продолжали подчеркивать ключевую информацию, и продолжали «обновлять» свой смысл того, где они были. В результате: неидеальная карта оказалась достаточно хорошей. Ключевая информация, которую они
извлекли, и продолжение действия были актами веры посреди недетерминированности, которая и «привела в движение» смыслопроизводство. А как только смыслопроизводство приводят в
движение, оно имеет свойство подтверждать веру путем своего влияния на действия, которые материализуют то, что раньше было просто нарисовано в воображении.

Карл Вейк “Смыслопроизводство в организациях”